今『オープンな組織』が必要なワケ 人事部から始める組織文化のつくり方

2022/07/08

急速な時代の変化に対応するため、「社員の自律」を促す取り組みが注目されています。その鍵を握るのが「オープンな組織づくり」です。
オープンな組織が注目される一方で、自社にフィットするやり方を模索されている人事の方も多いのではないでしょうか?

本記事では、静岡銀行で人事企画を担当し、1on1やOKRの導入などをはじめとした人事制度改革に取り組んできた遠藤威氏、株式会社メルカリに所属し、副業として静岡銀行で経営企画の業務に従事されている池田早紀氏、株式会社サイダスブランド戦略部部長の清水氏による対談形式のウェビナー「今『オープンな組織』が必要なワケ 人事部から始める組織文化のつくり方」をレポートします。

イベントの対象となる人
・自社にあった組織づくりのヒントを探されている人事の方
・社員の自律を促したい経営者・人事の方
・組織のコミュニケーションに課題を感じられている方

登壇者
株式会社メルカリ 池田早紀氏
株式会社静岡銀行 遠藤威氏
モデレーター 株式会社サイダス 清水麻美氏
※本記事は、2022年5月20日(金)に実施したウェビナーをもとに再構成・執筆したものです。


登壇者紹介

清水:
株式会社サイダスのブランド戦略部部長と執行役員を務めている清水です。プロダクトの企画開発などを経て、現在はクリエイティブ、マーケティング、ブランド戦略を基に人事責任者を務めています。本日はよろしくお願いします。

池田:
株式会社メルカリの池田です。前職で10年以上、組織開発コンサルティングに従事した後、2017年にメルカリに入社しました。採用と組織開発を経験してから職種転換を行い、現在はマーケティングチームに所属しています。
私が静岡出身というご縁もあり、現在静岡銀行で副業をしています。静岡銀行では、人事や経営企画に携わらせていただいています。

遠藤:
静岡銀行で人事関連の企画をしている遠藤です。私は一度も転職を経験せず長年、静岡銀行で働いています。
静岡銀行での経歴としては法人担当を5年ほど、社外で学ぶ自社制度を用いて海外MBA留学を経て、経営企画部や地域経済の分析を行う支店サポート部を経験しました。その後、官公庁への出向を経て現職に就き、4年ほどになります。本日はよろしくお願いします。

清水:
本日は「オープンな組織とは何か」というテーマでのディスカッションを始め、オープンな組織づくりに尽力されてきた静岡銀行さんの施策の紹介や、オープンな組織づくりに大切なことについてお話していきたいと思います。

オープンな組織って何?

池田:
サイダスさんのお客様のなかで「オープンではない組織」に悩んでいる方は多いのではないでしょうか。普段、お客様からどのような悩みを伺っていますか?

清水:
サイダスのお客様は、「社員の自律」を掲げて取り組んでいる方が多いです。しかし、情報がクローズになっているせいで「自分はこれをやりたい」「私はこうありたい」という本音を発表できる組織風土になっていない点がそもそもの課題だと伺っています。
理想の組織の形はイメージできているものの、大前提としてその理想の組織をつくる体制が整っていないということです。

池田:
オープンな組織とは何かを考える際に、風土の話(風通しの良し悪し)の視点で語られることが多いと思います。しかし、風通しの良し悪しは結果であり、それ以前に情報がどれだけオープンかという話と、一人一人が新しい挑戦(経営)に対してオープンなのか?という2つの視点があると思います。
①情報そのもののオープンさ
②メンバーが新しい挑戦(経営)に対してオープンにチャレンジできるか、または経営がオープンにチャレンジさせようとしているか

この2つが揃うと、結果としてオープンな組織(風通しが良い)状態になっていくと思います。

清水:
オープンな組織を成り立たせる以前に、社員自らが「〇〇をしたい」と言える状況があるかどうか、そのマインドをみんなが持っているかということが論点になるということですね。

池田:
そうなんです。一口にオープンな組織と言っても、個人のオープンさもあれば、経営のオープンさ、または会社が社会に対してどれだけオープンかという視点もあります。どのオープンさを求めるのかは、会社によって異なります。
メルカリはプラットフォーム事業を運営しているので、会社が社会に対してオープンでありたいという姿勢が強いです。もし会社がクローズドで閉鎖的な組織であれば、社会に対してオープンになるのは難しいと考えています。
このように、さまざまなレイヤーでのオープンさがあるので、今日ウェビナーに参加している皆さんには、「自社ではどこのレイヤーのオープンさに困っているのか」をイメージしながら聞いてみていただきたいです。

業種・レイヤーによって左右されるオープンさとは

清水:
メルカリさんはオープンな会社の代表というイメージがあります。一方、銀行はオープンにしたくても、業種の特性的に難しい部分があるのではないでしょうか。

遠藤:
仰る通り、クローズドの代表格が金融機関だと思います。金融機関は、お客様の情報を預かり信用で成り立っている業界ですからね。

池田:
金融機関は情報の取扱いの基準が厳しいので、クローズドになりやすいですよね。
業務の習慣が個人の頭の中を作っていくと考えると、業界業種によってオープンになりやすい、なりにくいという差は自然と出てきそうです。

遠藤:
金融業界に限らないものなのかもしれませんが、静岡銀行の場合、オープンな組織に対する課題意識は次の3つでした。
1つ目はロイヤルティの低下。
若手層を中心に、自分から「あれをやりたい」「これに挑戦したい」と言えない、または意思を持たない人が増えています。これまで上から下への一方通行なコミュニケーションがベースとなっていたため、やらされ感が強くなりロイヤルティが低下してしまいました。

2つ目は、預貸金ビジネスへの依存です。
地域、金融マーケットが成熟するなかで、新しい成長ドライバーをつくっていく必要があるものの、金融市場はゼロ金利、マイナス金利の影響も大きく年々厳しくなっています。
新しい領域にチャレンジしたくても、規制などもあり挑戦に対する許容度が低く、どうしても目先の業務に集中してしまう状況です。

3つ目は、環境変化への対応が遅れていることです。
コロナ禍で主流となったリモートワークにどこまで対応するか、時代遅れの働き方になっていないか、早急に検討・対応が必要でした。金融機関はエッセンシャルワーカーであるため、どうしても出社比率が高くなりがちで、働き手にとって選びにくい産業になっていくのではないかという課題があります。

池田:
目の前の業務に集中する必要があるからこそ、どうしても視野は狭くなりますよね。

遠藤:
そもそもクローズドの組織は、高度成長期の時代にとっては最適なオペレーションだったと思います。しかし、時代の変化にあわせてやり方を変えなくてはなりません。
決められたことだけを、ただしっかりとこなすだけが良いのではなく、多様性と専門性を高め、お客さまの多様な課題に対応できる戦略・課題解決案を組み立てるスキルが求められるようになりました。

金融業界の私たちが地域の経営者の方から信頼を得るためには、金融サービスに関する相談パートナーになるだけでは不十分です。様々な価値観の人を集め、その集合知で付加価値を生んでいく組織に進化しなくてはならない。今、そういった組織が求められていると感じています。

オープンな組織が必要かどうかはビジネスモデルに紐づく

池田:
メルカリやサイダスさんのようなIT・Web系の業界は、変化が早くて当たり前だと思います。そもそもインターネットそのものがオープンで、変化が激しいものですから、その特徴に引っ張られているという見方もありますよね。

清水:
それに加えて、2社ともプラットフォームを目指すという事業特性があるため、同じ考えの人だけを集めてしまうと視野が偏り、プラットフォームとして成立しづらくなる懸念がありますよね。だからこそ、日ごろから多様な人材を集めるよう意識をして、様々なメンバーが意見を出せる環境づくりを行わなければなりません。

この前提に立つと、どうしても全員一律に出社して、同じ時間に一定のルールで縛り付けることは難しくなります。多様な意見が出てきやすい環境にするために、それぞれの社員がワークしやすい働き方を、人事として提供していかなくてはならないと思います。

池田:
組織がオープンであるべきかどうかは、その会社のビジネスモデルに紐づいているはずですよね。社員にとって「なぜ自社はオープンな組織にすべきなのか」、その必要性が腹落ちしなくてはならないと思います。

私はメルカリに入社したとき、なぜこのような組織風土にしているのかと代表に尋ねたことがあります。そのとき、「我々はフリマアプリの事業で1位を目指している。出品数や利用者数が多くなければ意味がないビジネスである」「1位を目指すためには、意思決定や変化のスピードを高めることは必然的であり、普段から社内の情報をオープンにしていかないと、社員も事業も追い付いていかない」という答えをもらいました。

つまり、メルカリはフリマ事業で1位になることを目的としたために、オープンな組織づくりを行うと決断した背景があります。なぜオープンな組織にしなくてはならないのか?と社員に問われたときに、このようにロジカルな説明をすると、社員も腹落ちするのだと思います。オープンな組織が必要かどうかは、ビジネスモデルに紐づいて考えるのが大事だということです。

オープンな組織をつくるための静岡銀行の施策とは


清水:
ここからは静岡銀行さんのオープンな組織づくりの施策について、詳しく伺っていきたいと思います。

遠藤:
施策として最初に行ったことは、社内コミュニケーションを対面や電話からチャット文化に移行したことです。チャット文化に移行してからは、チャットのチャンネル内で地域の情報発信をする社員が出てきたり、会社のバリューについて意見を出す社員が出てきたり、情報の流通が活性化しています。チャットの様子を見ていると、弊社の組織が徐々にオープンになっていく過程がわかります。

池田:
最初は人事の方が恐る恐る発信していたようですが、徐々に変化しましたよね。今ではわいがやルームがあったり、チャットのなかで会長がコメントしてくれたこともありましたよね。

清水:
チャットの中で、トップと社員の交流ができるのは素敵ですね。

遠藤:
チャット導入だけでなく、静岡銀行では人事制度そのものを全面改定しています。
この制度改革では、「自律、挑戦、ダイバーシティ」をテーマとして、ビジネスモデルそのものを変革することを目的としました。
具体的には、このような施策を実施しています。

金融機関ですが、スーツ着用をやめたり、フレックスタイム制を取り入れて働く場所や時間を社員それぞれが自分で考えて決めるよう促したりしました。
グループ内副業(サイドジョブ)というのは、週1日程度、働く仕事の中身も社員自身が決めていこうという取り組みです。多様性を認め合い活かすために、どの施策にも「自分で考えて自分で決めていいんだよ」というメッセージを込めています。

池田:
この施策のなかで、1on1やOKRがどのように組織のオープン化につながるのかという点について補足したいと思います。
そもそも静岡銀行さんの求めるオープンさは結果や手段なんですよね。静岡銀行さんは、社員一人一人が自ら考えて行動し、多様な意見の集合知でビジネスモデルを変革し、今までと違うソリューションをお客様に提供することをゴールに掲げています。
このゴールに近づくためには、一番お客様を知っている現場社員が「こういうことやったほうがいい」と、具体的に提案してくる環境づくりが重要になります。しかし、社員はどのくらい自分の意思を出していいのか塩梅がわからず悩んでいたんです。なぜなら、今までは会社に提示されたゴールに向かって必死にやってきたためです。
だからこそ、まずは「自分の目標ややりたいことを踏まえて、自分で考える練習」という土台作りが必要になります。そこで取り入れたのが1on1やOKRという手法なんですよね。
一見、1on1やOKRの導入とオープンな組織づくりがどのようにつながるかわからないかもしれませんが、遠藤さんはこのロジックに着目して、課題を分解し、施策を講じた点が素晴らしいと思います。
オープンな組織づくりに着手する際に、会社の雰囲気や風土づくりから始める会社も少なくありません。しかし、静岡銀行は、事業の目指すべき目的からブレイクダウンして検討を重ね、最初にやるべきことは「個人の思考の枠を広げることだ」と答えを出されました。
この着眼点や、取り組み方は静岡銀行さんの施策の大きなポイントだと思います。

清水:
歴史ある会社で風土を変えるのは難しいはずです。しかし、全レイヤーのオープンさを変えようと取り組んだからこそ、成果が出てきたということですね。加えて「何のため施策を行うか」と目的が明確なところも素晴らしいと思いました。

地道なステップで行った施策導入の背景

池田:
ところで遠藤さん、これらの施策実施の際、スムーズに導入できたわけではないと思うのですが…。どんな風に社内に問いを投げかけたのでしょうか?

遠藤:
仰る通り、社内に提案してから各施策を導入するまでに、かなり時間がかかりました。金融機関の特徴的な部分だと思いますが、なにか物事を決める際は、1つずつ地道に階段を上がっていかなければならないので非常に時間がかかるんです。
「WILL、CAN、MUST」の中でも、金融機関は「あるべき姿」というMUSTの縛りが強く、どうしてもWILLが小さくなりがちです。これは、社員のやらされ感の要因ともなっています。

私は、この金融機関ならではの特性を変えるために、上司が部下の声に耳を傾けることの重要性を訴えました。業務の会話をするのではなく、部下の「人としての話」を聞く機会が必要と伝えたんです。
もちろん最初は「うちの文化にあわない」と突っ返されました。そのため、いきなり全社に導入しようとせず、人事に対して1on1の研修を行い、「話を聞いてもらえると肯定感が高まり頑張ろうと思える」と体感してもらってから、スモールスタートとして社内で成功事例をつくるために10店舗ほどに導入を進めていきました。
このように、1つまた1つと壁を突破しながら、徐々に施策を進めていきました。

清水:
とても地道なステップを歩まれたのですね。

遠藤:
新しいことを始めるとき、どんな人でもプラスとマイナスの感情を持つはずです。無理に推し進めようとせず、相手がマイナスに感じているところに耳を傾けながら少しずつ進めていかないと、うまくいかないと思います。

池田:
1on1だけでなく、銀行がフレックスタイム制度を取り入れるのは、とてもハードルが高そうに見えます。フレックスタイム制度はどのようなアプローチで導入成功されたのでしょうか?

遠藤:
私が人事に異動した2017年は、世の中では働き方改革の強い流れがきていました。この波に乗って、働き方に関する取り組みは全部やろうと先に決めたんですよね。
働き方改革のなかで、最初に着目したのは長時間労働に対する間違った美学です。これを是正するために、業務内容を見直し、ITツールの活用とフレックスタイム制度の導入を進めていきました。

池田:
働き方の多様性とオープンさは、どのようなつながりがあると考えていますか?

遠藤:
池田さんが静岡銀行で副業できているように、社外含めて様々な人とつながりを持てることが、働き方の多様性だと思います。静岡に移住はできないけれど静岡にゆかりがある人などを取り入れ、様々な状況下にいる人を受け入れていくことが大事だと思ってます。

池田:
多様な働き方ができるからこそ、多様な価値観が許容されるという意味で、オープンになるということですね。

清水:
サイダスでも、静岡銀行の方が副業で参加してくださっています。私たちも銀行員と働くことで多くの気付きを得ています。

遠藤:
副業のように社外に出ることで、社内の様子が客観的にわかるようになるのは利点だと思っています。他の業界の人、他の会社のやり方と自分を比較することで、自分自身のスキルの棚卸しもしやすくなります。新しい物の見方も知ることができるし、個人の多様性や受け取り方も広がっていきます。このサイクルが回れば、社内の風土も広がっていくため、私たちは副業を積極的に推進しています。

OKRの導入

清水:
OKRの導入も大変だったと思いますが、そもそもなぜOKRを選んだのですか?

遠藤:
OKRを現在の形で運用できるようになるまでに、2年ほどかかりました。
OKR以前は20年近くMBO(目標管理制度)を活用してきました。MBOでは成果責任への意識が浸透し、プロの意識が芽生えるというメリットはありましたが、時代の変化にあわせて新たな価値を作らなければならなくなりました。既存の枠を超えて、新たなものを自分で考えて行動することを評価する制度という意味で、OKRの導入を決めました。
OKRを進めるなかで、弊社では「わくわくMTG」という独自の取り組みも行っています。わくわくMTGでは、社員自らが「何を目指すのか」「何のために何をやるのか」を考え、ぶっちゃけトークをしていきます。目の前のノルマや与えられた組織目標だけにこだわらず、社員が所属する店舗で地域社会に何をもたらしたいのか、個人と組織の目指す姿を社員自らが考えすり合わせていく過程で必ずオープンさが求められます。

池田:
静岡銀行の管理職の方から伺ったのですが、このわくわくMTGやOKRのおかげで、若手社員から本当にたくさんの意見や想いがあふれ出てきたそうです。相当大きな良い変化があったのだと感じました。

清水:
目の前のノルマに追われているとき、特に若手社員から意見は出すことは難しいですよね。こちらから声を上げられる機会を提供するのはとても大切だと思いました。

オープンな組織をつくるために大切なことは?


清水:
最後に、改めてオープンな組織をつくるために大切なことは何か?皆さんとお話ししながらまとめていきたいと思います。まずは遠藤さん、今まで様々な施策を実施した上で何が大切だと思いましたか?

遠藤:
オープンな組織づくりにおいて心理的安全性が大切だと思います。平たく言うと、わいがやできる場を持つことが大切ということです。どんな人でも遊び心を持ってわいがやできる場所があれば「ちょっとやってみようか」と、気軽にチャレンジしやすくなるはずです。わいがやできる心理的安全性の高い環境が重要だと思います。

清水:
「ちょっとやってみよう、ダメだったらやめればいいよね」という心理的安全性が大切ということですね。池田さんはいかがですか?

池田:
冒頭で、色々なレイヤーでのオープンさがあると話しました。そのなかで、経営、会社、人事レイヤーのオープンさにおいて大切なことは「情報の透明性」だと思います。

私の好きな言葉に、「成果の限界は行動の限界、行動の限界は思考の限界、思考の限界は情報の限界、情報の限界は興味の限界」というものがあります。

経営はチャレンジして欲しいと思ってるけれど、今経営がどんな危機感を感じていて、目標の背景をオープンに話してくれないと、現場側のプライオリティがずれてしまうと思うんですよね。だからこそ、まずは経営が情報をオープンにすることを考えなくてはなりません。

メルカリは経営会議の議事録を全社に対してオープンにしています。もちろん人事情報やインサイダー情報などは隠しますが、それ以外は全社に開示し、英訳して外国籍の社員にもオープンにしているんです。
情報をオープンにすることで、現場は不安なく提案ができるようになります。社員一人ひとりが「思考の枠を外していく」意識を持ちながら、オープンさをつくっていくものだと捉えています。

清水:
様々な方向からオープンさに対して矢印が向いているのが素敵ですね。経営層から全社員へ、マネジメントからメンバーへ、そして社員が自分が何をしたいか、どこに向かいたいかを全社へ発信していく。矢印が相互にクロスし合える組織だと、どんどんオープンになっていきやすいのだと感じます。
オープンさを実現するためには、遠藤さんがお話してくださった様々な施策のように、少しずつトライしてみることが大切ですね。会社が変わろうとしていることを社員に伝えながら、オープンな組織をつくっていけたら良いと思います。


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